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Developing business by building an attractive ecosystem to leverage the open resources is a very smart way to do business. especially for the fast-changing IT industry. It will work even better for the challenger and smaller business.
建立雙贏平台,集合大眾資源,發展企業的經營模式,值得深思與學習,對產業快速變遷的行業及資源相對稀少的中小企業,尤其如此 Facebook Is Taking The Best Page Out Of Microsoft's Playbook Read more : (Story of Facebook's latest move reported by Business Insider) http://www.businessinsider.com/facebook-is-taking-the-best-page-out-of-microsofts-playbook-2011-9#ixzz1YqaLmU1e . 由於市場日趨競爭,再加上目前政府的大力推動,建立品牌,已成最時髦的經營思維,在品牌代工普遍的台灣幾乎成為全「民」運動!然而,究竟品牌經營是什麼?與代工有何不同?誰該主導?從何開始?需具有什麼條件?這些相關問題,儘管政府投入不少品牌相關資源,至今能正確回答上述全部問題者,恐怕仍是少數,因此筆者以經營品牌多年的經驗,與對此問題有興趣者分享。 一、品牌經營如何開始? 一般人提到品牌經營,認為它就是取個品牌名稱,找個設計人員,設計一個品牌標誌(Logo),大功即已告成。 然而實際上它只是開始而已,而且是一個錯誤的開始!因為品牌經營應從策略規劃開始,找出品牌定位策略,再 依據定位策略,命名與設計商 標,唯有經過此一程序,才能找出規範針對目標客群,命名與設計商標,進而開始 有關的品牌經營工作。當然,有人會質疑這樣的程序,與品牌成功是否有決對關係,坦白說,它只是好的開始, 因為品牌能否成功,因 素很多,包含日後經營環境變化、公司經營策略、品牌經營(產品 、定 價、通路、廣告、 促銷、公關、人員銷售等)相關問題。但可以確定的是,它肯定會有高很多的成功機率。 二、品牌經營是什麼?與代工有何不同? 品牌經營的精神比較注重消費者需求,公司組織人才需求與文化,也須依此而發展才比較容易成功,代工雖也會 考慮顧客需求,但相對而言較著重生產效率。公司組織人才需求與文化,也因而不同。當然,也有公司同時重視 消費者需求與生產效率。 三、由代工轉品牌經營應由誰主導? 很多人以為,只要隨便挑個人,給他一個專案的任務,老闆只要參加開會,甚至時間到再驗收就好;其實,如果 真這樣作成功的機率將大大降低,因為由代工轉品牌經營,是一種經營模式的轉變,它牽涉到公司組織、人才 需求與公司文化的轉變,如果沒有老闆主導,就很難有清楚的願景,與充分的資源投入,更遑論長期的經營。 四、品牌與代工業務衝突問題如何解決? 對代工廠的客戶而言,委託代工廠發展自有品牌,是很敏感的事,因此,最好組織上要切割,如宏碁電腦與緯創, 華碩 與和碩,如果不能作到,至少應該在銷售區域或產品規格上作區隔。不管組織上如何切割,有一件事是 確定的,那就是長期投入資源(包括老闆或老闆最信任的替身與充足的資金)投入,才能竟其功。因為 建立成 功的品牌,需要建立好的經營模式,需要了解消費者需求,需要長期持續研發,需要長期持續投入行銷 費用,它所需付出代價,決非代工可比擬,如果用代工也是一種品牌的思維模式,恐怕太過低估其差異性。 This is your new blog post. Click here and start typing, or drag in elements from the top bar.
http://money.chinatimes.com/news/news-content.aspx?id=20110904000720&cid=1208
http://www.businessinsider.com/chart-of-the-day-apples-market-cap-during-steve-jobs-tenure-2011-8 如果如報導所云,財報數據顯示,比亞迪在2010年大舉押注新能源汽車,雖無從知曉他在核心事業之投資,如果在核心事業之投資真的不足,甚至於以回收心態處理,則純就策略通則上而言,的確值得商榷,因為能源汽車雖是明日之星,可是對正處快速成長的核心事業,才應是持續投資的重點 ! 否則是否與HP,Nokia一樣,雖有待時間才能知曉,但是面臨一場巨大挑戰,應該不會太遠 ! 由於當今各項經營環境快速變化,有些人認為既然計劃趕不上變化何必計劃,但是從HP,Nokia等知名品牌,未能注意因科技改變,使人與人之間快速分享的需求,以及多種個人電腦通信器材間使用之不便,只是忙於在電腦與通信各自領域努力發展所謂新產品,而未利用新科技,忽視分享與對這些產品運用與結合的強烈需求,讓貼近市場脈動的蘋果電腦,不斷整合需求,滿足市場,有些人認為蘋果電腦的成功是因為賈伯斯的天才,或是幸運,雖是事後諸葛,我卻不這樣認為,因為天才也好,幸運也罷,它都不可能8年間連續推出成功的新產品,它是賈伯斯從西元2000年正式接執行長後,努力貼近市場,逐步推出滿足消費者產品的遠見,再加上電腦與通信兩隻之沉睡的睡獅,終於讓處於低檔的蘋果電腦翻身,它是歷經8年的建構,它決不是賈伯斯的一時即興奇想可達成,我無法確定賈伯斯是否有一套策略規劃的書面資料,但是我深信,他有經過與一般策略規劃一樣的思維之後,所採取的一連串具策略規劃遠見的行動所致! 不論是蘋果電腦的成功,或目前這個面臨極大潛在挑戰的案例都顯示,策略規劃的重要性,如大型艦艇資源豐富的HP,Nokia等大企業,尚且因無法面臨環境巨浪改變,而隨機應變,導致今日處境,資源潰匱乏如小艇的中小企業,還有條件忽視策略規劃的重要性嗎?在熱衷推動品牌的同時,我深信,加入策略規劃的作為,對資源相對短缺的中小企業而言,將能把極有限的資源用在策略的刀口上,使品牌策略的成功大幅增加 ! |
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